近年来，中铁十一局五公司立足项目管理组建设总体部署，大力推行“管理组”模式，探索“管理组”改革发展新思路。作为“管理组”模式探索提升的重要试点项目，公司渝万高铁项目部充分发挥项目管理“终端执行者”的作战能力，提高项目管控力度和作业水平，扎实落实责任成本终端管理，逐步总结提炼出了一些典型做法和经验案例，探索出1套“项目+分部+管组”管理新模式。

构建体系，完善制度，夯实创效基础

　　渝万高铁项目正线长度33.17公里，共有隧道8座，桥梁15座，区间路基17段，桥隧占路线长度的95%。由于施工难度大，管理组分散、成本管控不易，现场终端管控变得困难。该项目部结合自身管理特点、管理模式及团队规模，按“项目部+现场管理分部+管理组”的模式进行划分，形成“126”管理单元模式，即1个项目部统筹全局，2 个现场管理分部下沉包保管理组，6个管理组并行作业的管理模式。此管理模式既解决了项目部的管理压力，也降低了纯管理组模式下监管不到位导致失控的风险。同时，该项目部以创效增收为目的，多次组织召开管理方案推进会，制定经营创效奖惩实施细则，细化成本费用，实现精准归集，准确掌握各个管理组的收益与成本情况;对管理组实施细则建章立制，形成了《渝万高铁项目管理组责任目标管理实施细则》、《管理组考核办法》、《项目部积分管理制度》等系列管理办法，为创效工作和项目管理组建设工作搭好“大舞台”。

强化考核，明确方向，科学制定目标

　　该项目部每月与管理组签订各项具体管理目标责任状，管理组根据责任目标细化分解，围绕目标制定每日计划，编制《进度与产值日报表》。项目部根据每月下达的施工计划按管理组核算产值完成情况，管理费结余按结余金额乘以产值完成比例作为奖励金额，管理费超耗则按超耗金额进行罚款，奖罚分明;在月度评优评先中，设置“优胜管理组”，并颁发流动红旗;通过考核目标与责任划分，明确了管理组的具体管控责任，营造了管理组全员参与生产建设的良好氛围，在激发管组人员积极性与主动性的同时，逐步实现了管组的自主管理，进一步提升了项目管理质效。

打破壁垒，人才培养，壮大管理团队

　　为打破专业和序列管理壁垒，打造人才成长链，该项目部抽调各部门业务能力突出的年轻干部，组成“尖子班”下沉到各管理组，聚焦重、难、险、急工程，锻炼综合素质，搭建培养平台。通过打造出这支管理团队，项目如期完成各项工程节点，实现安全生产“双零”目标，自项目建设1年以来，取得了张家村隧道率先贯通、龙颈湾双线特大桥下部结构浇筑全部完成和全部隧道辅助坑道全部贯通的良好成绩，连续两年荣获渝万高铁铁路信用评价第1名,为项目建设高质量发展提供了助力。

持续优化，管控升级，打造一流管组

　　该项目部立足管理组模式，持续优化升级，在安全管理、质量管理、施工进度等方面实现了显著提升。

　　安全管理方面，积极落实全员安全培训、班前讲话、“4知卡”，并搭建安全VR体验馆、安全积分超市等措施，规范全员安全作业行为，提升全员安全意识、责任意识。质量管理方面，通过积极开展微改微创，如逃生管道采用工字钢固定工装等，提升安全系数;喷射混凝土采用“3喷两刮两检”工艺，提升初支平整度施工质量等，提升工序施工质量和标准化水平。施工进度方面，通过对隧道各工序循环时间写实，实行工序考核。每日早会分析工序循环时间，及时纠偏，形成通报，重点对工期紧、进度较慢的工点起到警醒作用。自实行工序考核以来，隧道工点开挖进度提升20%左右，所有辅助坑道已全部贯通。

　　“管组建设”是1项长期性、系统性的建设工程。下一步，公司将继续坚持和深化管理模式，进一步完善和优化管理组的责任目标和考核机制，以更高的标准、更严的要求，推动项目管理组建设迈向新台阶。